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 而对于“涉红”产品，肯德基做得稍微有点不厚道，通过进行大幅度降价促销，吸引消费，不过消费者似乎很受用，肯德基对消费者心理的研究看来入木三分。最后，危机过后，肯德基继续进行了新一轮的公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，大规模促销，推出新产品，“猪排堡”。这种市场应变能力其实也说明了其企业对处理危机的综合能力和处理速度，另一方面在餐饮行业都普遍不景气的环境下，肯德基反倒加大广告力度，配合事件营销，双管齐下，平稳地度过禽流感危机。
   此外，在整个危机公关过程中，肯德基还耍了一个小花招，尽管事实无可辨驳，但却可以成功转移。肯德基一边向公众致歉，一边追查事件根源，在事件发生的第四天，肯德基就通过媒体和网站公布了“调查苏丹红的路径图”，成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红”来源的关心上，将公众的视线引向对“苏丹给”的关注，而非肯德基本身。这一花招同样适用于其他品牌的危机公关，关键看如何去做而已。
   从肯德基的案例可以看出，肯德基没有去和网民进行辨论，也没有在媒体上否认错误，相反，它选择了直击主要矛盾的方式，让网民的视线重新凝聚在苏丹红上，主动承认错误，却巧妙地将错误凝聚在一个较小的地区即北京朝阳上，从而让苏丹红这一消费者关注的主要矛盾成功从全国范围转移到了一个小点之上，之后又再次转移矛盾，通过苏丹红传播路线图，引导网民和媒体视线，从肯德基离开，到苏丹红根源上，从而将主要矛盾逐步消解，最终化于无形，与之相类似的是“三鹿奶粉含三聚氰胺”事件曝光后，奶粉行业同样面临着严重的危机考验，危机是带有危险性的，对于企业来说是一种灾难，我国几首所有的奶粉企业都一致采取上述肯德基几个手法，公布奶源，加大宣传力度，声称其产品经过多少道工序的检验合格，从而巧妙地化解了核心矛盾，让危机的影响降低到最小。
   由此可见，抓住主要矛盾进行解决，以奔袭如火之精神，倾尽全力对核心点进行迎战，要比两线作战乃至多点迎战、疲于奔命要好得多。