康师傅败在哪里？就败在不知道该如何化解危机，特别是危机有太多太多的问题，它已经在茫然之中分不清主次，不知道如何解决主要矛盾，甚至最后连完全可以解决的次要矛盾都无力解决。因此直击重点，避免两线作战，直接化解主要来儿危机，再对其他次要危机各个击落，是网络危机公关的关键所在。
   与康师傅相对是另一个食品企业肯德基在面临相似危机之时的成功应对。
   2005年3月15日，相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽查时，发现多款调料中含有“苏丹红一号”成分，作为知名食品企业，在轰轰烈烈的声讨“苏丹红”浪潮中，这显然是摆在肯德基面前的重大危机。因为有权威部门的检测，从一开始，肯德基就被钉在了道德审判台上，这较之康师傅的初始危机有过之而不及，毕竟康师傅的最初危机是民间发现的，还没有得到确凿证据，而肯德基确实已经被“官方认证”了，辨无可辨。如果是在过去，这类事件也就是在电视上被公示一下，再登个报，其实也不会有多大的波澜。多少知名企业被3.15打过，大多也安然无恙。然而网络时代的快速传播让肯德基不再幸运。众多网站众多论坛开始疯狂攻击肯德基，网络上顿时一片哗然，而且关于肯德基卫生条件差，先用死鸡、病鸡等之类的话题，也开始在网络上流传，一切和康师傅事件如出一辙。
   而辨无可辨的肯德基没有像康师傅那样以否认一切的形式开始危机公关。肯德基知道自己不占理，选择了更为精密的危机公关步聚，先是在不利消息发布的第二天，肯德基所属的百胜集团在上海发表公开声明，宣布国内所有肯德基餐厅即刻停止售卖检查中含有苏丹红一号成分的产品，同时销毁所有剩余调料。之后的动作则值得所有面临这一问题的企业效仿，肯德基很精明地在网络和传统媒体上发布了大量新闻，将危机区域从全国范围销定为“北京朝阳”，并成功上演了一系列的“危机公关秀”，通过传统的新闻发布会，向公众交代事件来龙去脉及理理调查结果，消除公众疑虑；同时邀请网友和博客现场品尝肯德基食品，增强消费者信心也通过网上“意见领袖”的话语，改变了大众对肯德基的抵触情绪。